Visie

Cultuur veranderen is mensenwerk.

Uit ervaring blijkt dat betrokken-heid van eindverantwoordelijken belangrijk is voor het slagen van cultuur veranderingstrajecten. Daarom begeleid ik deze trajecten onder de voorwaarde dat de CEO ook deel uitmaakt van het proces. Degenen die open stonden voor een diepe (persoonlijke) verandering werden mijn klanten. De CEO en cultuur veranderden daardoor duurzaam.

Als eindverantwoordelijke heb je een belangrijke sleutelrol tot diepgaande verandering van de cultuur.

Ik zie vele organisaties worstelen met adviseurs die cultuurverandering beloven, en ondertussen inzetten op structuurverandering. Met de focus op verandering van een hiërarchische- (top down management) naar een platte organisatie (co-creatie) . Met nog meer regels en procedures voor de medewerkers.

Wat er veelal ontstaat, is chaos en onbalans. Medewerkers raken verward, opgebrand (burn-out), ziek of vertrekken. Ze maken meer fouten en raken hun gemeenschappelijke focus, doel en energie kwijt. De verbinding met elkaar en de klanten gaat verloren en ze verdwalen in de wirwar van regels en procedures. Cliënten die contact hadden met de inmiddels vertrokken medewerkers raken de verbinding met de organisatie kwijt. Met als gevolg een afname van het klantenbestand.

Voor mij is het voorspelbaar dat die dingen gebeuren nadat de structuur van de organisatie is veranderd. Om een nieuwe cultuur te creëren is de betrokkenheid en inspanning van alle mensen binnen de organisatie inclusief de CEO van belang. Als ze op een authentieke wijze met zichzelf en met elkaar verbinden vanuit het perspectief van Eenheid Bewust Leiderschap® en transformeren, zal de cultuur veranderen.

Cultuur bestaat uit een complex van factoren en patronen.

De mensen in een organisatie maken niet alleen deel uit van de cultuur, ze zijn tevens de mede-scheppers van de cultuur. Zelfs als een medewerker het bedrijf heeft verlaten! Hij of zij heeft in het collectieve geheugen van het bedrijf een blauwdruk achtergelaten. Net als de gebeurtenissen uit de geschiedenis van de organisatie. Daarnaast nemen de mensen hun verleden, heden en toekomst mee naar het werk en projecteren het onbewust op elkaar. In mijn boek Unity Conscious Leadership® wordt hier met theorie en praktijkvoorbeelden meer uitleg gegeven over deze visie.

Deze complexe dynamiek beïnvloedt de cultuur in het hier en nu. Wat gevoeld en ervaren wordt als ‘onderstroom’, ‘oud zeer’ en steeds herhalende patronen. Zoals;
– Mensen die hun plek niet kunnen vinden,
– Moeilijk in te vullen functies,
– Hoog ziekte verzuim en personeelsverloop,
– Spanning en strijd tussen medewerkers of afdelingen,
– Verlies van potentieel,
– Steeds dezelfde fouten,
– stijgende kosten,
– Dalende winst.

Door ‘obstakels als springplank voor groei’ en ‘spanning als motor voor organisatie- of teamontwikkeling’ in te zetten, kan de cultuur veranderen. Daardoor zal het potentieel van de medewerkers groeien. Kun je je voorstellen hoe de cultuur zal opbloeien als iedereen zijn potentieel mag inzetten?

Andere cultuur veranderaars zijn;
– Directeuren en managers
– Bestuursleden
– Toezichthouders en commissarissen
– Samenwerkingspartners
– Verzorgers
– Leraren
– Ouders
– Ambtenaren en Politici
– Wereldleiders

Ervaring leert dat de sleutelrol ligt bij de CEO’s als cultuur veranderaars. Sinds 1988 heb ik vele klanten succesvol begeleid. Naast maatwerk-begeleiding hebben ze geleerd waar te nemen hoe ze hun eigen wereld creëren en wat ze kunnen doen om hun wereld te veranderen.

Alle antwoorden en sleutels tot oplossingen zit al in een ieder. Het is de kunst om ze te vinden.